Как Вектор Ритейл сократил ассортимент в рекламе на 40% и вышел на плановую маржу

Кейс о решении, которое год выглядело как ошибка. Публикуем с доступом к данным рекламных кабинетов и выгрузкой из товарного учёта — обе стороны согласились на проверку.

Что было до

Компания рекламировала практически весь каталог — около одиннадцати тысяч активных позиций. Отчётность велась на уровне кампаний и категорий; экономика отдельной позиции не считалась, потому что «данных на уровне SKU недостаточно для статистики».

Общие показатели выглядели приемлемо: ДРР держался в районе восемнадцати процентов при плане в двенадцать, и обсуждение шло вокруг снижения ставок.

Что показал расчёт

Подрядчик собрал выгрузку себестоимости и логистики и наложил её на расходы по позициям за двенадцать месяцев. Картина оказалась неравномерной: около трети позиций давали отрицательную валовую маржу после учёта рекламных расходов и стоимости возвратов, при этом обеспечивая заметную долю трафика.

Три категории целиком попали в отрицательную зону. Внутри них высокая доля возвратов сочеталась с низкой маржинальностью и высокой конкуренцией в аукционе.

Решение и сопротивление

Предложение отключить рекламу трёх категорий встретило ожидаемое возражение: эти категории приводили покупателей, которые затем покупали другое. Проверка гипотезы заняла шесть недель: команда сравнила поведение когорт, пришедших через убыточные и прибыльные категории.

Кросс-покупка оказалась статистически незначимой — покупатели убыточных категорий почти не возвращались за другими товарами. Это стало решающим аргументом.

Что происходило дальше

Первые три месяца после отключения выглядели плохо: трафик упал почти вдвое, выручка — на четверть, внутри компании шло обсуждение отката решения. Маржа при этом начала расти с первого месяца, но её смотрели ежеквартально.

С четвёртого месяца высвобожденный бюджет пошёл в оставшиеся категории с увеличенной глубиной проработки: расширенные карточки, работа с отзывами, отдельные посадочные под кластеры спроса. К девятому месяцу выручка вернулась к прежнему уровню при существенно меньших расходах.

Самое сложное было не посчитать, а продержаться четвёртый и пятый месяц. Все графики, которые смотрит руководство, в этот момент красные.

Марина Дорохова, руководитель digital-направления Гринлайн

Ограничения кейса

Решение сработало в бизнесе со стабильным ассортиментом и предсказуемой себестоимостью. В категориях с высокой оборачиваемостью и сезонностью расчёт на годовых данных даст искажённую картину.

Кроме того, компания могла позволить себе падение выручки на квартал. Для бизнеса с кассовыми разрывами такой манёвр невозможен без внешнего финансирования.

Что забрать в работу

• Считайте экономику до уровня товарной позиции с учётом возвратов и логистики, а не только рекламных расходов.
• Проверяйте гипотезу о кросс-покупке данными, а не здравым смыслом, — она чаще всего не подтверждается.
• Договоритесь о горизонте оценки в девять-двенадцать месяцев до начала.
• Переносите высвобожденный бюджет в глубину проработки оставшегося, а не в новые каналы.